Nije neuobičajeno da se od lidera očekuje da govori ljudima šta treba da rade. U nekim slučajevima čak i kako da nešto urade, koji alat bi trebalo da koriste, kakav bi trebalo da bude redosled izvršenja, koje resurse da upotrebe itd.

Ovaj postupak veoma liči na davanje komandi i redosled njihovog izvršenja računaru. U ovom slučaju računar je sledbenik i radi ono što kažemo. I zaista, kao sledbenik je neverovatan – najbolji koji postoji!

Koncept “Lider – Sledbenik” (Leaders to Followers) je savršen način funkcionisanja u odnosu između čoveka i računara. Ali, šta je sa načinom funkcionisanja na relaciji čovek – čovek? Zar ne želimo nešto više od puke sledbeničke povezanosti članova našeg tima?

Ljudi su (još uvek) daleko sposobniji od računara kada je u pitanju kreativno razmišljanje. Zašto onda ograničavati ovu vezu na jednostavno praćenje uputstava?

Šta kažete na način komunikacije gde vi kao lider predstavljate problem svom timu, a oni vam predlažu kako da iste rešite (Leaders to Leaders)? Na taj način, oni istog momenta postaju vlasnici ideje.

Osnaživanje ka rešavanju, kao metode, promoviše dublje razumevanje izvornog problema. Pored toga, gradi i jedan nezavisan tim. Tražili ste od njih da razmišljaju o problemu i iznošenjem predloga kako problem rešiti, oni sada razumeju srž istog. Oni se pitaju! Bilo koju buduću prepreku je mnogo lakše rešiti, jer projekt menadžer razume pozadinu i kontekst problema. Na ovaj način komunikacija više neće biti jednosmerna ulica, a vaši saradnici će pružiti više – mnogo više.

Biće u mogućnosti da razlože i iznesu ideje svom timu, a to rezultira efikasnijim izvršenjem. Štaviše, vaši saradnici će moći da ideju slikovitije prenesu svom timu i tako je efikasnije sprovedu u delo. Vaša uloga je da budete inicijator i savetnik.

Pravilo 10 – 90

Da biste procenili koliko je veća efikasnost vaših saradnika, 10 – 90 je bliži stvarnom odnosu napora između iskusnog vođe (inicijatora rešavanja problema) i osobe koja rešava problem.

U Florence Healthcare-u smo otkrili da se prilikom inicijalnog planiranja datog projekta zahteva stručnost Tech Lead-a (programer koji je odgovoran za vođenje razvojnog tima) od oko 10% . Uz ovih 10% Tech Lead treba da se postara da prezentovana ideja nema skrivenih poteškoća ili potencijalne nedostatke u dizajnu u fazi planiranja. Ostalo je na projekt menadžerima.

Projekt menadžeri daju početni tehnički dizajn projekta, organizuju tim da radi na implementaciji, osiguravaju da su početne procene u dometu, alarmiraju na sve eventualne poteškoće u procesu realizacije itd.

Tech Leads su uvek na raspolaganju i spremni su da podrže tim kada je to potrebno. Ta pomoć ostaje unutar 10%. Projekt menadžer je bio tvorac ideje za rešavanje problema i često je u stanju da se uhvati u koštac sa svim preprekama koje se na putu realizacije mogu desiti. Projekt menadžer razume ideju jer je bio u procesu razmišljanja kako je realizovati.

ELAP (Everyone Leads a Project)

Svi vode projekat. U Florence-u se očekuje da svi mogu da vode tehnički projekat – pripravnici, juniori, seniori, itd. Kako neko sa šest meseci iskustva može voditi projekat?! Hajde da ga podelimo na više celina i vidimo sa čime će se suočiti neko sa šestomesečnim iskustvom. Postoji nekoliko područja svakog projekta:

• tehnički dizajn,
• distribucija timske implementacije,
• sprovođenje(implementacija),
• sinhronizacija tima (upravljanje projektima),
• saopštavanje izvodljivosti rokova i blokatora.

Kompleksnost u ovim oblastima varira od projekta do projekta. U tradicionalnom pristupu, organizacije će ograničiti manje iskusne zaposlene na deo koji se odnosi na sprovođenje, odnosno implementaciju. Ali, zašto manje iskusne ljude ograničiti samo na ovo područje? U jednom trenutku karijere biće izloženi svim oblastima. To je trenutak kada i sami postaju Tech Leads.

Ipak, tranzicija je u tradicionalnom pristupu vrlo nagla – ljudi nisu radili ni na jednoj drugoj oblasti sem u sprovođenju odnosno implementaciji. To je glavni razlog zašto se često može čuti: “Oni su sjajni inženjeri, ali su se dosta mučili kada su počeli da vode tim”. Naravno da su se mučili – nikada ranije nisu imali priliku da se ranije oprobaju.

Šta mislite o tome da ljude rano izložimo svim oblastima sprovođenja projekata? Postoje projekti male složenosti u svim oblastima i oni su savršeni za pripravnike ili juniore. Vrlo rano postaju izloženi većini aspekata isporuke softvera koji zahtevaju više od puke primene. Ovo promoviše rani i ubrzani rast. Što je još važnije, steknite celu sliku onoga što stoji iza isporučene funkcije, proizvoda, integracije itd.

Ranim izlaganjem ljudi široj slici, brže će naučiti kako određena odluka utiče na ceo proces realizacije.

Izlaganje manje iskusnih ljudi širokom spektru izazova takođe nosi svoje rizike. Projekti mogu biti potcenjeni. Neki aspekti projekta mogu biti složeniji nego što se očekivalo. Zbog toga je podrška Tech Lead-a presudna za uspeh.

Upravljanje karijerom

Jedna važna prednost ELAP metode je prilika za prepoznavanje preferencija u karijeri. Rano izlaganje svim aspektima projekta pomoći će članovima tima da otkriju na koji način žele da upravljaju svojom karijerom – hoće li se opredeliti za softversku arhitekturu, organizaciju procesa ili upravljanje projektima, baziraće se na sopstvenom iskustvu, a ne na nasumičnom odabiru?

Za svaku brzorastuću kompaniju ovo je jedan od najvažnijih aspekata rangiranja tima – sposobnost da raste i razvija ljude prema sopstvenim preferencama i u oblastima u kojima napreduju.

Odeljenje za razvoj u Florence-u radi na ovoj metodi više od godinu dana. Iskusili smo povećanu proizvodnju i sposobnost realizacije različitih vrsta projekata s istim timom. Naši manje iskusni članovi tima brže razvijaju svoju stručnost i sposobni su da se suoče sa složenijim problemima ranije nego nekada; naši iskusniji članovi tima povećavaju svoju stručnost i prerastaju u naprednije vodeće uloge.